En muchas pymes, los OKRs se definen correctamente a nivel empresa,
pero aparecen dificultades cuando llega el momento de conectarlos con áreas y personas.
No porque falte intención.
Sino porque no está claro cómo hacer esa conexión sin generar confusión.
El resultado suele repetirse:
A partir de ahí, aparece una idea común:
“Para alinear a todos, hay que bajar los objetivos desde la empresa hasta cada persona.”
Este enfoque parece lógico.
En pymes, suele generar el efecto contrario.
El problema no es el Cascading OKRs en sí.
El problema es cuándo y cómo se aplica.
Un error muy habitual es intentar:
¿Por qué este enfoque falla?
Porque la empresa todavía:
En la práctica, esto deriva en:
En pymes, Cascading OKRs no funciona como un mecanismo de bajada jerárquica.
Funciona cuando se entiende como un sistema de coordinación del avance.
Es decir:
El modelo se apoya en una estructura simple:
Tres niveles
Regla operativa:
Hacia arriba siempre es Key Result.
Hacia abajo siempre es Objetivo.
Esta distinción evita uno de los errores más comunes:
copiar objetivos sin interpretarlos según el rol.
Un punto importante:
Cascading OKRs no sirve para controlar personas.
Sirve para evitar que la estrategia se diluya cuando empieza la ejecución.
En la práctica, el Cascading OKRs no significa copiar un objetivo completo hacia abajo.
Lo que suele hacerse es esto:
tomar un OKR de nivel superior y seleccionar uno de sus Key Results,
para convertirlo en Objetivo de un área o equipo.
De esta forma:
Esta regla evita dos errores frecuentes:
Si a nivel empresa existe el KR “Reducir el churn del 8% al 6%”,
ese KR puede transformarse en Objetivo del área de Soporte al Cliente:
“Mejorar la retención de clientes críticos durante el trimestre”.
El cascading no replica objetivos.
Traduce resultados estratégicos en responsabilidades concretas.
No todo debe cascadear.
No todo al mismo tiempo.
En Sokrates usamos este criterio:
El nivel de cascading depende de:
Este criterio permite avanzar sin forzar estructuras que el equipo todavía no puede sostener.
Regla de madurez:
Si no hay check-in semanal sostenido, no hay cascading posible.
Etapa 1 — Rumbo compartido
Sin este nivel de claridad, no tiene sentido avanzar.
Etapa 2 — Tramos claros
Cuando el objetivo está claro y el check-in semanal se sostiene sin excepciones, se puede avanzar a la siguiente etapa de Cascading OKRs:
Etapa 3 — Avance coordinado
Cuando el progreso ya no depende de perseguir a nadie, la responsabilidad está incorporada.
Recién ahí tiene sentido avanzar a la siguiente etapa:
El criterio para avanzar de etapa:
En pymes, el cascading no se activa por calendario,
se habilita cuando el sistema demuestra madurez.
Sin check-in semanal, el cascading es solo un dibujo prolijo.
El Cascading OKRs no se sostiene en el diseño.
Se sostiene en el check-in semanal.
En la práctica, suele ocurrir que una misma persona tenga dos roles:
Cuando uno de estos seguimientos falta, el sistema cascading pierde efectividad.
Cuando el destino está claro,
cada área y cada persona se enfoca en que su tramo avance
sin desviar el rumbo ni frenar al resto.
No es recomendable cascadear cuando:
Forzar el cascading antes de tiempo suele generar rechazo y abandono.
Si un área se resiste, muchas veces no es un problema del método,
sino una señal de que el rumbo todavía no está suficientemente claro.
¿Cascading OKRs es obligatorio?
No. Es una herramienta que se usa cuando aporta claridad.
¿Todas las personas deben tener OKRs?
No. Solo cuando su rol impacta directamente en un objetivo estratégico.
¿Cómo sé si estoy listo para cascadear?
Cuando hay rumbo claro, responsables definidos y check-in semanal sostenido.
Responde estas preguntas:
Si alguna respuesta no es clara,
el problema no es el Cascading OKRs,
sino el nivel de madurez del sistema.
Empieza por una sola área clave y expande el cascading etapa por etapa, según la madurez del equipo.
La claridad estratégica no aparece por directivas.
Aparece cuando se revisa el avance todas las semanas.